Ce texte est ma courte contribution aux assises pour l'Université et pour la Recherche (3-4/9/2026), concernant le financement de la recherche.

La recherche repose sur deux principes indissociables : la liberté académique et l’éthique intellectuelle, conditions nécessaires à l’élaboration et à la discussion des connaissances dans un cadre intellectuellement exigeant. Ces principes sont mis à mal par la transformation managériale de la recherche à partir des années 2000, qui trouve son origine dans la loi organique relatif aux lois de finance (LOLF) de 2001. Cette loi, sorte de « constitution financière », a totalement transformé l’esprit des finances publiques : on est passé d’une logique de moyens (en fonction des besoins) à une logique de résultats. C’est ce qu’on appelle le « nouveau management public », qui consiste à transposer aux services publics des méthodes de gestion à la performance issues du privé, avec des objectifs chiffrés. Cette loi d’initiative parlementaire a été votée à la quasi-unanimité, la gauche y voyant un moyen de rééquilibrer les pouvoirs en faveur du Parlement (ce qui n’a pas eu l’effet escompté), la droite un moyen d’améliorer l’efficacité de l’action publique (également un échec).

Un exemple caractéristique de la nocivité de la gestion à la performance est le système SIGAPS, instauré en 2006 pour encourager les services hospitaliers à faire de la recherche. L’hôpital reçoit de l’argent à chaque fois qu’il publie, avec un barème qui dépend du journal et du rang des auteurs. Malgré ses effets pervers évidents, il a perduré jusqu’à ce jour car c’est un outil administratif simple pour implémenter la gestion par objectifs (ici : le nombre de publications) introduite par la LOLF.

L’autre outil est le financement par projet qui a envahi le quotidien des chercheurs, et qui d’une part réduit l’autonomie scientifique, et d’autre part est un processus bureaucratique inefficient en termes d’allocation des ressources. De même, malgré ses défauts bien connus, c’est un outil très apprécié par la bureaucratie car il permet très simplement de transposer les objectifs fixés par la hiérarchie (ce qui donne lieu à une prime de performance), sans aucune intervention opérationnelle. Par exemple, pour augmenter le nombre de lauréats à l’ERC, il suffit de conditionner les financements mono-équipes à une candidature à l’ERC, condition d’éligibilité introduite en 2026 pour un coût nul, et de fait une incidence nulle sur la science. Il s’agit donc d’une pure logique bureaucratique.

Or pour que les appels d’offre puissent effectivement être un outil de gestion générale, les acteurs doivent y candidater, ce qui nécessite de ne pas couvrir les besoins normaux. Ceci engendre donc structurellement une dysfonction chronique, avec des moyens insuffisants pour la plupart, inutilement généreux pour d’autres (ou à d’autres moments). Cela est d’autant plus dysfonctionnel que le personnel entre dans le périmètre financé en tant que « ressources humaines », en contradiction directe avec l’autonomie scientifique (on offre son travail pour le projet d’un autre), ainsi qu’avec la mission de formation doctorale – il s’agit de former des étudiants aux méthodes et surtout à l’éthique de la recherche, et non simplement d’exécuter une tâche productive. Enfin, l’équipe-projet formée par recrutement autour du « principal investigator », du fait de sa démographie pathologique, engendre structurellement de la précarité, une baisse globale de qualification, de la perte de connaissances.

En plus de la suppression du financement à la performance, il faut donc en premier lieu sortir les « ressources humaines » du périmètre des projets. Concernant les doctorants, il existe un mécanisme simple : les allocations gérées par les écoles doctorales, qui mettent en relation les chercheurs et des étudiants sélectionnés. Si l’on conserve le principe du postdoctorat, on peut également le financer sur un mécanisme similaire d’allocations (fellowships), par exemple par une dotation des départements ou universités. Les stages de recherche, s’ils sont obligatoires, doivent être financés (par exemple par la dotation du Master de recherche). Enfin, les chercheurs et enseignants-chercheurs doivent avoir un statut permanent, seule façon d’assurer autonomie scientifique (indépendante des pressions des pouvoirs) et éthique intellectuelle. De plus, les revenus ne doivent pas être conditionnés à des objectifs de performance.

En second lieu, le fonctionnement de base des laboratoires doit être garanti financièrement, indépendamment des mécanismes d’appel d’offres. Cela concerne par exemple : des bâtiments fonctionnels (chauffage), un système public de publication scientifique (jusque récemment supporté financièrement par les bibliothèques), des plateformes techniques mutualisées.

Bien que cela semble tomber sous le sens, cela signifie que ce sont bien les moyens et non pas les résultats qui doivent être financés, en contradiction avec la logique de gestion à la performance de la LOLF, et en particulier avec la logique de gestion par appels d’offre, qui présuppose que les acteurs soient dans le besoin pour participer.

Il reste à financer d’une part les dépenses collectives qui ne relèvent pas des infrastructures, comme par exemple l’organisation de séminaires, qui peuvent être gérées collégialement au niveau du laboratoire ou de l’équipe (c’est-à-dire pas juste par la direction) ; d’autre part des dépenses individuelles, comme les missions, consommables, ordinateurs, etc. Pour celles-ci, cette contribution suggère de verser à chaque personnel de recherche une dotation individuelle, utilisable librement sans avoir à en référer à l’échelon supérieur. Cette dotation serait reportable, et inversement on pourrait demander une avance (en particulier pour les nouveaux personnels).

Se pose enfin le rôle résiduel que jouent les appels à projet pour le travail collaboratif. Pour cela, on peut envisager un mécanisme très simple : des chercheurs (possiblement de laboratoires différents) peuvent décider spontanément de travailler ensemble et mettent alors leur dotation en commun.  Autrement dit, au lieu de former une équipe en vue de demander un budget, chacun reçoit d’emblée un budget et peut décider ensuite de former une équipe. L’équipe pourrait être rejointe par des étudiants, et bénéficierait par ailleurs des infrastructures. Ce mécanisme a de nombreux avantages : il économise la bureaucratie des appels à projet, il préserve l’autonomie scientifique, favorise l’originalité et l’interdisciplinarité, et il garantit à chacun des budgets de base suffisants. Enfin il s’agit également d’un mécanisme de sélection par les pairs, mais dans lesquels les pairs ont un intérêt personnel à évaluer correctement les projets, puisqu’ils y consacrent leur temps et leur propre budget. Il reste envisageable de conserver un mécanisme d’appels d’offre pour des dépenses exceptionnelles, c’est-à-dire qui ne pourraient pas être couvertes par ces mécanismes. Ce mécanisme exceptionnel serait sain si les candidats n’ont pas de motivation extrinsèque à candidater, c’est-à-dire si les besoins normaux sont couverts.